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Le droit du travail permet il de maîtriser tous les risques RH ?

Nul n’est censé ignorer la loi… sérieusement ? Mais qui est capable de la dire ? Il faut dont par-delà les codes et les règles qui prolifèrent se rappeler de l’importance de l’humain et du pragmatisme.

Par Antoine Rial-Petat, Président d'HumanEase , publié le Nov. 20, 2019

*Nous préconisons l’abandon du terme "RH" car les personnes candidates ou travaillant dans les entreprises ne sont pas des « ressources » mais bien des personnes. Par ailleurs un « DRH » ne gère pas que les personnes, mais aussi les métiers / missions. En effet, un « DRH » a pour objectif de mettre en relation les personnes et les métiers / missions. A ce titre nous préférons parler de Management des Personnes et des Métiers dans les Organisations (MPMO) ou plus simplement de MPM.

Les risques "RH" / MPMO

Les risques liés aux activités de Management des Personnes et des Missions (au sein des Organisations) sont nombreux et variés : risques de santé au travail (malheur, tristesses, stress, frustration), de discrimination, de harcèlement, de perte d’employabilité côté salarié ; de paie, de perte de salariés clefs, de dérive des coûts généraux, de fraude, d’infiltration de sectes via les formations, de non remboursement des frais éligibles engagés pour la formation, de continuité d’activité, de plan de relève, de performance, de conformité aux dispositions légales ou conventionnelles, de relations sociales / climat social côté entreprise…

 Comment le droit permet-il de prémunir les individus et les organisations face à ces risques. Suffit-il en lui-même ?

 

La règle protège les individus et renforce la performance des sociétés (organisations). Depuis Aristote au moins, c’est le rôle qu’on lui souhaite tout du moins[1].

Gérard Lyon-Caen, reconnu comme l’un des plus grands spécialistes en droit du travail définissait le droit du travail comme « l’ensemble des règles juridiques applicables aux relations individuelles et collectives qui naissent entre employeurs et salariés privés ».

Nous serions tentés de rajouter, tant le monde administratif ne s’aurait s’affranchir des grands principes de ce droit du travail, que ces règles s’appliquent également aux fonctionnaires, même s’il ne s’agira pas de nier certaines spécificités[2].

Le juge joue un rôle fondamental, mais quelle est « l’économie de l’accès au juge ».

L’émérite juriste a constamment été animé par ce qui fait à notre sens l’une des forces du droit : son caractère écrit (il faut dire les évidences) qui fixe les règles et évitent que le flou ne profite au plus fort. En matière de droit du travail individuel ou collectif, la déréglementation serait ainsi un risque fort aussi bien pour les salariés, les candidats (auxquels s’appliquent les principes du droit du travail dès le processus de recrutement) que pour les instances représentatives du personnel et ou encore les syndicats.

Hésiode, dans ce que nous pourrions considérer comme l’un des premiers codes du travail « Les travaux et les jours » (fin du 8ème siècle avant Jésus Christ), rappelle également qu’au-delà du droit, l’intervention du juge permet la matérialisation des principes énoncés. Dans une phrase restée célèbre « la moitié vaut plus que le tout », Hésiode rappelle ainsi l’importance de voir le juge garantir l’application juste des règles afin que chacun se sente protégé dans ses droits et de fait que la société soit renforcée dans sa cohésion, sa cohérence et sa permanence par l’adhésion de chacun à ses principes fondamentaux, au nombre desquels la Justice (divinisée chez Aratos par exemple) joue un des premiers rôles.

Nous rajouterions qu’avant même de pouvoir bénéficier de la sentence du juge il faut pouvoir y accéder.

Or combien de situations non conformes voit on se produire autour de nous sans que la sanction ni du juge ni de la justice (contravention des forces de l’ordre) ne se produise. Des jets de détritus dans la rue, aux agressions, des infractions aux différents codes, aux malversations, mille et une infractions se produisent sans que le juge ne puisse même avoir à en connaître.

L’étude de l’intervention de la République de Gêne en Corse des 15ème au 18ème siècles met en évidence à quel point l’exercice de la Justice n’est pas systématique et dépend de calculs économiques. Sanctionner chaque non-conformité au droit est plus coûteux que de laisser des non conformités peu critiques pour la société survenir. C’est malheureusement le raisonnement auquel doit se livrer tout décideur politique comme le met en valeur Olivier Jehasse dans son « Histoire de la Corse et des Corses » concernant l'intervention gênoise en Corse jusqu'en 1768. Le développement de « l’Omerta » et de la « Vendetta » en Corse à cette époque ne fut-il pas le symptôme d’une population abandonnée sans avoir la possibilité de recours à la justice ?

L’objet de cet article sera donc de mettre en évidence comment en matière de droit du travail, comme en matière d’autres droits, les règles de droit et l’intervention du juge, fondamentales, ne doivent pas occulter l’importance des dispositifs organisationnels et plus encore du rôle des managers afin qu’en entreprise les droits de chacun soient respectés et pas seulement écrits.

Le droit du travail, des grands principes aux règles nombreuses, une couverture quasi exhaustive[3]

Deux principes l’un reconnus par le juge l’autre que nous ressentons tous.

L’employeur subordonne le salarié / le salarié est subordonné à l’employeur. C’est-à-dire que l’employeur donne des missions et des objectifs au salarié qui doit les réaliser. Nous atténuerons cette règle rappelée par le juge en rappelant qu’aujourd’hui de plus en plus de salariés « choisissent » leur employeur et que de fait le rapport de force a parfois un peu changé. Toutefois, comment ne pas voir que peu de salariés travaillent vraiment par « passion » ? Il y a donc bien sûr une subordination économique[4] qui même si elle n’est pas stricto sensu reconnu par le juge aujourd’hui, n’en place pas moins le salarié dans une situation de dépendance vis-à-vis de son employeur car pour avoir des conditions de vie acceptables, ou pour vivre même, et pour bénéficier d’une intégration (acceptation ?) sociale parfois, les individus doivent trouver un employeur[5].

Ces rappels faits, le droit du travail et la jurisprudence de la Cour de Cassation Chambre Sociale couvrent la quasi-totalité des réalités du MPMO de l’entreprise et permettent donc, sur le papier, de maîtriser l’ensemble des risques RH.

De la mobilité des salariés aux entretiens de gestion de carrière obligatoires, de la lutte contre les discriminations à celle contre les inégalités de traitement, sans oublier les obligations en matière de formation, de développement personnel ou d’employabilité, le champ de la gestion de carrière semble largement couvert.

Du harcèlement (sexuel ou moral) aux propos sexistes, de la sécurité physique à la sécurité mentale, obligations désormais de résultats (article L. 4121 – 1 et plus encore l’arrêt dit « SNECMA » du 5 mars 2008), de la détermination des missions au travail à l’interdiction des « mises au placard »[6], le périmètre du bien-être et surtout de la santé des salariés apparaît comme pouvant prévenir la matérialisation des risques.

En matière de rémunération, du principe de contribution / rétribution sous entendant une nécessaire équité des rémunérations en fonction des travaux réalisés par chacun[7] à la notion de « à poste égal salaire égal » affirmé par la Cour de Cassation en 1996 et rendant nécessaire la capacité par l’employeur de justifier factuellement / objectivement les éventuelles différences, il pourrait sembler que le risque d’une discrimination entre salariés ou d’inégalité de traitement serait définitivement conjuré… et ce d’autant plus que le premier article de la Déclaration des Droits de l’Homme, de la femme, du citoyen et de la citoyenne du 26 août 1789[8], affirme que « les distinctions sociales ne pourront être fondées que sur l’utilité commune ».

Sur l’encadrement de la formation en tant que telle, et au-delà de l’inclusion de la formation comme outil de gestion de carrière, il y a près de 50 années de législation sans fin. Depuis la loi n°71-575 du 16 juillet 1971 dite loi « Delors » jusqu’à la récente réforme intitulée « pour la liberté de choisir son avenir professionnel », les textes ne manquent pas pour prévenir les risques de salariés sans formation et sans employabilité.

Last but not least : le droit du travail (et le code pénal) affirment clairement que les candidats et salariés doivent savoir comment leurs données sont utilisées ou plus pragmatiquement pourquoi ils sont recrutés ou pas, promus ou pas, membres des programmes « talents » ou pas.

Le respect de ces droits est non seulement un commandement juridique, mais aussi une exigence de performance et la caractéristique d’un manager performant car il sait comment argumenter ses décisions et donc proposer des explications à ses équipes.

Le droit de savoir comment sont utilisées les données des individus, et par voie de conséquence des salariés et candidats en matière de recrutement, promotion, sanction… Ces droits sont clairement explicités et portés aussi bien dans le code du travail que dans le code pénal. Les articles L. 1132-1 du Code du travail, 225-1 à 225-4 du code pénal précisent les règles en matière de gestion de carrière et sont plus généralement connus sous leur volet plus médiatique à savoir la lutte contre les discriminations et par extension de lutte contre les inégalités de traitement (notamment entre les hommes et les femmes) mais plus généralement concernant le droit de chacun d’avancer dans sa carrière et sa rémunération en fonction des mérites démontrés.

Ce droit de savoir comment les données sont utilisées et ainsi que de les voir utiliser de façon conforme et légale est rappelé dans le Règlement Général de Protection des Données (Union Européenne).

Sans faire une lecture trop extensive du fameux RGPD, il faut rappeler que les articles 5, 6 et 12 à 21 portent en eux la réaffirmation de principes fondamentaux du droit du travail. Et le RGPD parle de sanctions pouvant aller jusqu’à 4% du chiffres d’affaires de l’entreprise en cas de non-conformité.

L’article 5 demande que les données soient collectées de façon licite, loyale et transparente mais aussi que les personnes à propos desquelles sont collectées les données soient informées de la façon dont ces données sont utilisées. L’article 6 insiste sur la nécessité de recueillir formellement l’accord des personnes concernées et les articles 12 à 21 mettent en lumière comment tout individu doit pouvoir accéder à ses données et le cas échéant demander la modification ou la suppression de celles-ci. Cela s’applique aux situations de travail (l’article 88 du RGPD mentionne spécifiquement les sujets « MPMO »).

En d’autres termes, un candidat doit pouvoir savoir pourquoi il a ou n’a pas été recruté ou un salarié doit pouvoir savoir pourquoi il a été promu ou non, augmenté ou non ; il s’agit pour l’employeur d’expliquer les décisions prises. Cela certes par souci d’éthique et de respect pour les individus, mais aussi, par souci de performance : argumenter les décisions permet d’éviter de recruter les mauvais, et de laisser de côté les bons. Argumenter les décisions permet de maîtriser un des principes clefs du management, le choix des personnes. Il n’est de richesse que d’hommes et de femmes comme l’affirmait si justement Jean Bodin (1529-1596) au Livre V de son « Six Livres de la République ». Comment être riche de ses équipes si on ne les choisit pas sur des principes de performances, mais sur la base d’a priori ? La loi ne demande pas que l’éthique, elle organise avant tout la performance.

Tant d’autres domaines couverts par la loi mettent en évidence les ambitions du droit du travail et de la jurisprudence en matière de MPMO. Et pourtant.

Le droit offre un cadre général fort qu’il s’agit de faire vivre en donnant du sens aux mots, aux processus opérationnels, aux managers, salariés et candidats.

Il faut arrêter de parler de « tri » de CV.

Ferdinand de Saussure à la rescousse. Il faut bien nommer les choses car sans isomorphie entre le signifiant et le signifié, le risque d’erreurs ou de sous performance, d’équilibre « sous optimal » est renforcé.

De nombreuses situations professionnelles mettent en évidence que les risques MPMO ne sont pas maîtrisés. Déjà nous parlons encore de « RH » ce qui est un risque en soi. En effet, « en toutes choses le commencement est la plus importante » comme le rappelle Dario Montovani. Or si le titre est faux comment bien travailler la matière ? En l’occurrence « ressources » est un terme inapproprié. Car nous ne sommes pas des ressources, nous sommes des humains, des personnes. Nous sommes en partie des « ressources ». Certes, cela n’est pas à contester. Mais ce concept n’épuise pas notre essence et nos idiosyncrasies. Il n’est pas possible de nous « réduire » à une seule de nos facettes laissant de fait la primauté de la conceptualisation de la « RH » à la science économique. Nous sommes avant tout des personnes. Il faudrait donc parler de management des personnes et pas des « RH ».

Et comment atteindre l’objectif de la fonction dite « RH » si son titre est incomplet. Ainsi si l’on part du principe que le rôle des fonctions « RH » et managériale est d’assurer que les personnes occupent les bons postes et que les entreprises disposent des bonnes compétences et motivations, alors il n’est pas possible que le titre de notre matière occulte la dimension de mise en relation des personnes et des métiers. A minima il faudrait parler de DRH & Emplois. Cela mettrait immédiatement l’accent sur le rôle de vecteur de communication que les « RH » et managers doivent jouer.

Petit exemple connexe : pourquoi parle-t-on si souvent de « tri » de CV. Tapez « tri » sur un moteur de recherche… il faut passer plusieurs pages de recherches consacrées au tri de déchet et au TRI (taux de rentabilité interne) sans oublier le tri sélectif puis le tri…athlon. Mais alors pourquoi les responsables « RH » ont-ils accepté dans leur vocabulaire cette notion de « tri ». D’ailleurs ce discours est tenu entre « RH ». On ne dit pas à un candidat : « écoutez, j’ai trié votre CV et je ne l’ai pas retenu ».

En parlant de réponses aux candidats et aux salariés faisant des candidatures internes. Une étude que nous avons conduite l’an dernier a mis en évidence, pour 73 entreprises testées et plus de 500 candidatures envoyées, qu’une seule entreprise assurait une réponse individuelle et argumentée aux candidats.

Napoléon a perdu ses talents. Combien de managers aujourd’hui, découvrent le départ de personnes clefs de leur effectif ? Jusqu’à parfois mettre en danger l’efficacité ou la pérennité de leur organisation.

Comment Napoléon a-t-il vécu le départ de Antoine-Henri de Jomini[9]. Conseiller et stratège émérite mais surtout précieux, il quitte les armées napoléoniennes pour un différend avec le Maréchal Berthier. Ce dernier, responsable « MPMO » de Jomini, lui refuse un avancement et des honneurs parfaitement mérités (contribution majeure à deux batailles importantes). Déçu, il quitte l’entreprise napoléonienne pour rejoindre celle avec une meilleure image marque employeur et des conditions de rémunération et de statut plus en phase avec ses attentes.

Le départ de personnes clefs pour les organisations se produit quotidiennement. Parfois pour de bonnes raisons car l’organisation ne peut plus répondre aux attentes de l’individu. Parfois pour des erreurs manifestes de gestion de carrière, des décisions injustes ou une absence notoire de communication entre acteurs.

Les mécanismes opérationnels MPMO sont à élaborer méthodiquement et précisément.

Afin de limiter les risques RH, il s’agit de mettre en œuvre en plus de processus conformes aux règles de droit, des processus opérationnels, c’est-à-dire des processus qui « fonctionnent ».

L’apport des méthodologies du risque opérationnel, obligations réglementaires des secteurs de la banque et de l’assurance par exemple[10] est à ce tire fort instructif.

La nécessité de formaliser ses processus, responsabilités et de se poser la question des risques associés à l’activité, est peut-être évidente à tous les responsables opérationnels. Analyse, objectifs, copil, indicateurs de performance et de risques sont ainsi presque spontanément développés dans les activités opérationnelles. Ce qu’exigent les secteurs de la banque et de l’assurance est d’avoir des dispositifs structurés et maîtrisant leurs risques également pour les fonctions supports, dont la fonction MPMO. C’est ainsi que des moyens sont obligatoirement alloués pour organiser et maîtriser les risques et améliorer la performance de l’activité MPMO : développer des indicateurs, améliorer les processus, réfléchir à l’organisation des équipes sont des obligations à mettre en œuvre de façon générale. Et lorsqu’une crise ou un incident survient, obligation est faite à l’équipe concernée de faire un reporting précis de la défaillance, d’en analyser les causes et de proposer des pistes d’amélioration.

En sus d’une démarche fondamentalement constructive requérant une gouvernance moderne et la capacité des acteurs à se remettre positivement en question, la méthodologie du risque opérationnel entend la notion de risques et de fait de performance sous toutes leurs formes : humains, financiers, de performance ou encore d’image, de notoriété et d’attractivité (marque employeur[11]) sont ainsi inclus pour un suivi global et méthodique à la fois.

L’hyper encadrement légal ou organisationnel est un vœu pieu. Il faut responsabiliser les acteurs, car « il n’est de richesse que d’hommes et de femmes ». Et pour améliorer les situations de crise ou à risque, la communication entre acteurs reste un outil essentiel.

  • Le rôle du manager

Que les textes soient bons et les dispositifs en place ne permettra pas non plus la maîtrise de tous les risques. En conséquence, du comportement des acteurs et notamment des managers ainsi que des responsables MPMO, colonne vertébrale des organisations, dépend la maîtrise des risques MPMO dans les entreprises.

Les managers doivent ainsi être formés à leur rôle et bénéficier de fiches de postes claires et valorisant leur rôle en tant que responsables MPMO.

Le manager doit aimer les gens dont il est responsable. S’intéresser à eux, les comprendre, s’adapter. Pour eux, pour les gens, pour tous.

Le management c’est au moins 1/3 de son temps à s’occuper humainement de son équipe. Or le MPMO c’est une somme de compétences et connaissances techniques conséquente. Le manager est aujourd’hui aux carrefours d’enjeux multiples pour lesquels il a besoin d’un accompagnement et d’une formation efficaces, et pas juste de séminaires d’échanges et de développement de soft skills.

Il faut que les organisations donnent ce temps aux managers. Il faut que les organisations accompagnent les managers par des formations ad hoc sur des sujets MPMO qui comme tout sujet, sont complexes, quelqu’évidents qu’ils puissent paraître de prime abord. Recruter, c’est extrêmement difficile. Rédiger une analyse d’évaluation des compétences ou de gestion de carrière aussi. Identifier une bonne formation et comprendre les mécaniques administratives et financières derrière la mise en place opérationnelle, quasi sorcier. Sanctionner, ou promouvoir, c’est particulièrement risqué et éminemment méthodologique aux frontières de compétences docimologiques et de droit du travail. Gérer une fermeture de poste ou d’activité, cela requiert bien plus que la simple sélection d’une entreprise d’outsourcing… dont les méthodologies d’analyse et d’accompagnement seraient de toute façon à auditer pour s’assurer de leur pertinence. L’utilisation de tests de personnalités ou de compétences requiert une compréhension des enjeux cognitifs et du droit du data management assez poussée. Quant aux nouveaux enjeux de management de données ou de protection des données, n’exigent-ils pas de chaque responsable MPMO ou manager, des connaissances « hard » assez poussées ?

Comment peut-on aujourd’hui encore avec tous les discours sur le « people care », laisser managers et responsables MPMO sans formation à la docimologie, au droit du travail, à la philosophie et aux techniques de rémunération ?

Une fois formés, et une fois formés seulement, les managers et les responsables MPMO doivent être dûment évalués sur leurs responsabilités MPMO. Pas pour fliquer ou sanctionner, mais pour aider et soutenir le cas échéant. En cas d’échec sur les responsabilités MPMO il faudra en effet voir avec le manager comment trouver une autre fonction sans responsabilités MPMO.

Un manager doit être évalué sur sa capacité à bien recruter et à bien gérer les carrières par exemple, à bien accompagner les membres de son équipe dans leurs réflexions et à contribuer à leur formation.

Concrètement, il faut suivre si les managers argumentent chacune de leurs décisions de recrutement ou de gestion de carrière. Il faut s’assurer que les salariés et les candidats peuvent disposer pour chaque demande, de feedbacks argumentés expliquant le pourquoi d’une promotion accordée ou pas, d’un avis favorable ou non suite à un recrutement.

Un manager ou la fonction MPMO devraient aussi être évaluées sur leur capacité à proposer des programmes de formations efficaces.

Le dispositif d’animation du management et de la fonction MPMO devrait reposer sur des indicateurs simples et adaptés aux exigences de l’entreprise permettant de s’assurer que les risques MPMO sont maîtrisés. Or aujourd’hui comme de nombreux articles le rappellent, la fonction MPMO est encore pauvre en indicateurs de performance[12].

  • Le rôle des candidats et des salariés : il faut écouter son cœur et faire part formellement des situations que l’on estime à risque. Nous sommes tous contributeurs de la maîtrise des risques MPMO.

Chacune et chacun d’entre nous peut contribuer à l’amélioration des situations et à la maîtrise des risques de MPMO. Limiter les souffrances au travail, réduire les accidents de travail, atténuer les conséquences des changements organisationnels, aider nos collègues à mieux vivre au quotidien leurs responsabilités professionnelles.

Déjà en s’attachant soi-même à procéder avec mesure et dans le respect des règles, nombreuses, du droit du travail.

Mais que faire quand une situation manifestement non conforme intervient ? Car si le droit est écrit et que les dispositifs sont en place ; si les avis sont unanimes pour condamner les pratiques non conformes ou non efficaces, il n’en demeure pas moins que des situations de risques personnels ou collectifs peuvent survenir.

Le dispositif ne peut pas tout même s’il contribue grandement. La loi ne garantit rien, même si elle aide à la mise en place des bonnes pratiques.

Alors que pouvons nous faire concrètement en cas de non-conformité constatée ? 

Ainsi pouvons nous formaliser avec calme et objectivité les situations ne nous semblant pas conformes. Cette formalisation individuelle permet d’instaurer non pas une situation de tension mais de bien communiquer car on est plus attentif à ce que l’on écrit qu’à ce que l’on dit.

L’objectif que nous devons tous avoir est de maximiser le bien-être et la sécurité de chacun au travail, l’équité des décisions prises et la performance des organisations, de nos « équipes » en somme.

Ecrire ne doit pas avoir d’autre objectif que de proposer au management une analyse sur une possible défaillance et de l’inviter à nous expliquer pourquoi notre vision serait erronée ou comment notre analyse pourrait contribuer à l’amélioration de la situation identifiée.

Il faut écouter son cœur conformément aux théories, passionnantes, de l’intelligence émotionnelle et conformément à ce que Spinoza rappelle si bien : si nous sommes des êtres rationnels, nous ne pouvons pas vivre hors de nos sentiments. Si nous ressentons de la souffrance ou du malaise, vis-à-vis d’une situation, de fait a priori non conforme, il faut chercher à communiquer sur le sujet, non pas pour accabler, mais pour mieux comprendre et chercher à améliorer les choses.

Il en va parfois de la sécurité de tous (formations obligatoire sécurité) ; il en va parfois du malheur d’un individu victime de harcèlement et de la complaisance du manager ; il en va parfois de la discrimination dont sont victimes des personnes pour leur couleur de peau ou leur âge ; dans tous ces cas, si nous voyons quelque chose, c’est à nous en tant qu’individus, à visage découvert et avec confiance dans le droit et le juge de formaliser nos étonnements pour ne pas cautionner en silence des agissements non pas seulement répréhensibles, mais encore et surtout nuisibles aux individus et à la société.

Nous pouvons aussi et surtout au quotidien intervenir posément, avec ouverture et désir d’amélioration, auprès des personnes responsables de risques MPMO, qu’elles en soient conscientes ou non.

Dans son « Discours de la Servitude volontaire », Etienne de La Boétie revient sur les mécanismes qui conduisent un tyran à pouvoir étendre son empire sur une organisation ou un périmètre donné. Il a besoin pour cela de complices et de personnes silencieuses. Si personne n’intervient, le dispositif et les textes ont beau être superbes dans leurs réalités apparentes et leurs élaboration intellectuelle, ils ne seront pas suffisants pour éviter la matérialisation de risques MPMO parfois dramatiques.

La maîtrise des risques humains dans les situations de travail est un nombre objectif autant qu’une aporie ineffable. Nous avons dans cet article réuni quatre piliers permettant de structurer une pensée idéaliste : le droit comme socle fondamental, les méthodologies du risque opérationnel comme principes de gouvernance structurant, les managers & la fonction MPMO comme relais essentiels et chacune et chacun d’entre nous comme véritable protagoniste, acteurs et gardiens d’un système qui ne peut vivre sans la contribution de tous.

Mais la pensée moderne doit reconnaître ses faiblesses face à l’infini diversité des situations.

Nous espérons in fine simplement contribuer aux grandes et belles réflexions que nous nous livrons depuis Hésiode et bien avant. Avec Hésiode donc, continuons de préférer l’effort de la méthode, la recherche de la justice et de la communication : « je te donnerai d’excellents avis, très insensé Persès ! Il est facile de se jeter dans la méchanceté car la voie qui y mène est courte et près de nous ; celle qui mène à la vertu est longue et ardue, et pleine de difficultés. Mais dès qu’on est arrivé au sommet, elle est aisée désormais, après avoir été difficile »[13]. On pourrait juste se demander si qualifier Persès « d’insensé » ne nous éloigne pas trop du conseil donné… Limiter les risques de MPMO est à n’en pas douter une aporie.

Continuons pour autant de travailler et de nous engager pour l’amélioration des conditions de travail de chacun et la performance collective des organisations.

 


[1] J’aimerais rendre un hommage particulier à Dario Montovani, professeur de Droit Romain à l’Université de Pavie et à sa conférence au Collège de France « Des usages juridiques du passé » : celle-ci permet une superbe mise en perspective de textes fondamentaux du droit écrit.

[2] J’avais en cela suivi le cours d’Alban Amselli en 2013, à Sciences Po Paris concernant la gestion des ressources humaines dans la fonction publique hospitalière, et force était de constater d’une part que les principes juridiques mais aussi organisationnels étaient voisins, mais encore la grande proximité entre les grands concepts en vigueur comme le « Workforce planning » dans les entreprises du privé qui se retrouvent mieux encore mis en œuvre dans la Fonction Publique avec sa gestion prévisionnelle des emplois.

[3] Rien ne peut tout couvrir, mais le spectre des sujets couverts est impressionnant, trop peut-être-même et symptomatique des lacunes du quotidien, des acteurs et des processus. Quand le droit cherche à tout gouverner n’est-ce pas dans le fond que les responsables ne sont plus responsabilisés ou capables d’assumer les responsabilités.

[4] Comme le rappelait notre professeur à Sciences Po Jean-Emmanuel Ray dont je ne peux pas ne pas mentionner l’ouvrage qui a inspiré nos études et été si utile au quotidien en tant qu’auditeur, RH puis DRH, « Droit du travail, droit vivant »

[5] Pour aller plus loin sur la place du travail dans la vie des individus et des sociétés, « le travail, une valeur en voie de disparition »

[6] « L’employeur a l’obligation de fournir au salarié un travail prévu au contrat » (art. 1194 du Code Civil) ; « L’employeur a pour obligation de prévenir toute situation de harcèlement moral » (art. L4121 – 1 du Code du travail), sous entendant en cela que l’absence de mission clairement définie est constitutive d’une situation de harcèlement moral.

[7] Et sans rentrer dans le débat entre :

  • les tenants d’une nécessité de rémunérations égales pour tous conformément à la logique, implacable, défendue par John Rawls dans « Social Justice », en effet, que pourrait faire le DG sans l’action de ceux qui assurent la sécurité des bâtiments ou encore l’hygiène au quotidien ?
  • la réflexion récente sur la fin de l’égalité de traitement (cf. article sur la validation par le juge d’un type spécifique d’inégalité de traitement - « l’année 2018 mettra-t-elle un terme à l’égalité de traitement » https://www.lexplicite.fr/2018-fin-egalite-de-traitement/ in LEXplicite ; ou encore, article «le principe d’égalité de traitement vu par le juge » par Inna Shveda, http://www.juritravail/Actualite/egalité-remuneration-hommes-femmes/Id/274514

[8] Bien entendu que le titre exacte de la DDH d’août 1789 n’est pas celui mentionné dans l’article, mais il est grand temps d’arrêter au sens des rédacteurs de cet article, des formules passéistes dont l’impertinence ne saurait être compensée par une quelconque référence à la tradition, surtout quand l’objet même du texte est censé être l’égalité. Pour plus d’information sur le sujet, consulter HumanEase.

[9] Jomini a formalisé dans deux ouvrages clefs « Histoire critique et militaire des guerres de la Révolution » et « Précis de l’Art de la Guerre », les principes de stratégie et de tactique napoléonienne. Pour ceux qui cherchent la pensée militaire de Napoléon, ce sont là des textes précieux. Il était l’aide de camp du Maréchal Ney et a contribué par la clarté de son analyse et de ses recommandations à un pilotage opérationnel efficace des armées et campagnes napoléoniennes.

[10] Pour aller plus loin :

- l’arrêté du 3 novembre 2014 remplaçant le CRBF 97-02, précise quelles sont les obligations réglementaires des établissements financiers pour garantir la qualité de fonctionnement de ces organisations fondamentales pour la vie économique

- Solvabilité II (Directive 2009/138/CE du Parlement européen et du Conseil du 25 novembre 2009)

- MBA RRH – Les Risques dans les fonctions RH et managériales » : https://formation-assurances.esaassurance.com/formation/mba-risques-dans-les-fonctions-rh-et-manageriales

[11] Pour aller plus loin sur les sujets de marque employeur, LFT – Looking for Talents – programme de formation http://www.lookingfortalents.fr/formation/programme.php

[12] Entre autres : l’article des Echos de mai 2016 « Performance RH : les indicateurs manquent » étude Deloitte et Misceo. Ou encore Les Echos Executive « Indicateurs de performance : les DRH sous équipés ».

[13] Hésiode, « Les Travaux et les Jours »